找回與社員的連結：英國合作社集團
2016-07-05・合作聯合國
文／陳怡樺·台南分社社員 攝影／陳郁玲
▲2012 年落成的天使廣場是合作社集團的行政辦公中心，每天有近三千名員工在此辦公，有趣的是以部門分樓層，員工沒有固定座位，可以視當日需求選擇不同位置辦公。
2016年1月底，帶著好奇來到合作社運動起源地─英國。東奔西跑了3個月， 拜訪29個合作社及合作經濟推廣組織，從雜貨舖、食品零售通路、輪渡服務、獨立媒體、清潔、咖啡店、書舖、共用住宅到社區空間等類型多元又豐富，不變的是一人一票的共同決策、結餘分配和共同需求等根本精神。首先採訪英國最大的消費合作社「合作社集團」（ The Co-operative Group ），前身為羅虛戴爾公平先驅社，帶領英國合作社運動走過172個年頭，從巔峰走到現在的谷底，也讓此行有了一段起伏劇烈的啟程。
2009年，合作社集團重重地跌了一跤，接連兩次決策錯誤導致併購失利，原本的9大事業體嚴重縮水，藥局、旅行社業務完全轉讓，自有農地全數出售，合作銀行持股僅剩20%，2015年5月殯葬服務事業出售，至今仍在填補債務黑洞。讓巔峰時期高達230億英鎊的年營業額跌至2014年的94億英鎊1，員工人數也從20餘萬人降至如今的7萬人，同年暫停社員的結餘分配。合作經濟中為人津津樂道的合作、民主、共同決策精神和聲譽也幾乎掃地。
2014年4月，理事會資深獨立主席克里斯多福·凱力爵士（ Sir Christopher Kelly ）主責的報告出爐，後以凱力報告（The Kelly Report）2稱之。報告指出，2009年合作銀行接連進行「大不列顛建房互助會（Britannia Building Society）併購案」、「勞埃德銀行集團（Lloyds Banking Group）632所分行收購案」，無視其中的高風險，造成15億英鎊的資金缺口。作為合作經濟的表率，這些重大決策如何形成？其經營模式為混合型，22%由獨立社團／事業體持股（其中127個事業體由區域型社區合作社主導），78%由800萬名一般社員持股。肇因之一卻要從兩大批發社談起─合作批發社（ Co-operative Wholesale Society,CWS）、合作零售服務社（ Co-operative Retail Services,CRS）合併，2001年定名為合作社集團，連帶取消一般社員的投票權，此舉等於是直接摒棄合作社的根本精神，種下日後的苦果3。
▲英國許多合作社總辦公室設於Holyoake House。其中，英國合作社聯合會（Co-operatives UK）為英國推廣合作事業的重要組織之一。
這段往事要從合作銀行的前身說起─CWS於1872年為服務轄下數百個批發社而成立金融服務部，直到1974年正式獨立為一銀行事業體。合作銀行卻因此遭受嚴重批評，認為根本不是真正的「合作」銀行，只是一個由股東、投資者組成的事業體，該銀行沒有社員，當然也不可能由社員直接投票選出董事會成員，而是由銀行最大股東群任命董事會成員。凱力報告中指出，併購案的問題出在「治理」，歸納原因有二，其一是銀行的經營團隊和董事會完全沒注意到併購時資金嚴重短缺，反而允許首席執行官不顧風險執行併購及收購案，其二是銀行的首席執行官由董事會任命，糟糕的是這位首席執行官缺乏營運銀行的專業背景，同時也暴露董事會沒有足夠的能力處理如此龐大且複雜的業務。
共同參與，找回合作社之本
2014年啟動改革計畫，同年五月獨立主席保羅·邁納斯勛爵（ Lord Paul Myners ）發表邁納斯報告（The Myners Report）4，直指核心提出三大改革方向：新的理事會成員必須有其專業性及相關經驗；必須有由全體社員選出的社員代表組成強且有力的社員議會，其功能為監督理事會之決策；全面恢復一般社員的投票參與權。如果說凱力報告是一份病理報告書，那邁納斯報告就是一份從頭調理的藥方。
2015年訂立改革目標，在新的架構裡運作─理事會由1名（Independent Chair）、5名獨立非執行理事（Independent Non-Executive Directors）、2名執行理事（Executive Directors）、集團首席執行官（Group Chief Executive）、3名由社員議會提名選出的理事組成，三年一任，除了3位選任理事，其餘9位理事向外遴聘，皆有其專業背景如金融、資訊； 主責「以社會連結為導向，宣揚合作社價值與精神」，不插手經營事務。社員議會由100位社員代表組成， 兩年一任，在社員年度大會中進行1/3舊議員改選；組成目的在於「堅守集團的宗旨、價值與章程，以及作為監督理事會的力量」。
全國社員關係部社員議會祕書處資深專員克萊爾·雷納（ Clare Rayner ）提到，所有選舉採線上及紙本投票並行， 且社員年度大會現場直播。2014年由社員議會、理事會共同協商修訂：「投票資格的利用額限制為250英鎊， 候選人部分從500英鎊提升到1000英鎊。」所有與社員權益、集團發展方向相關事務，須由兩單位相互協商而成，而過去沒有這麼高的利用額限制，一切還在調整嘗試中。
社員議會的成員來自英國12個區域，其中分為40個地區型委員會，從中選出40個議會成員，皆深入參與地方，平均每2個月開會一次。克萊爾談到，「社員議員年齡落在40至70歲之間，因應數位時代來臨，所有訊息刊登網站，資訊落差是我們必須面對的課題之一，因此安排課程，從財務資訊、如何在團體工作、如何開會、如何召開視訊會議等課程，拉近社員議員間的距離。」此外，一般社員女性多於男性，「議會成員卻是男性多於女性，這一屆的女性議員僅占35%，我們正設法改變這樣的狀況。」
為了更好的生活
啟動改革一年後， 社員議會主席尼克· 克羅夫茨（ Nick Crofts ）於2016年5月社員年度大會中數次強調，「重建與社員的關係，以及合作社價值和理念」是近年的首要目標6，重建之路才剛開始，不只重建事業，更重要的是合作事業的價值和社員的聲音。同月，推出「重返合作」（ Back to Being Co-op ）計畫，將亮綠色招牌換回一九六八年的淡色系COOP符號7，試圖喚回早年的合作精神。
▲重返合作計畫特選COOP 符號重新出發，找回合作的初衷，此符號不只出現在超市門面，購物袋也一併換裝。此門市是合作社集團中最常見、也最重要的事業體「超市」。（攝影／郚燝焐）
全國社員關係部經理馬克·羅賓遜─菲爾德（ Mark Robinson-Field ）談到， 一直以來， 社員的意見透過各層級的議會傳遞，畢竟800萬名社員和100席的社員議員有很大的人數差距，「如何讓有興趣參與合作社運作的社員在不同位置都可獲得參與機會，一直是我們的工作方向。」目前睡覺社員（dormant）約三成，每週穩定利用的社員約250萬名。馬克認為，必須讓社員感受到自己的參與對合作社運作是重要的。
道德消費至上的年代來臨，其他通路也可輕易購得各式道德商品，合作社集團的核心價值如何展現？消費合作社一旦失去了與社員的連結，也就失去了合作社的本質， 因此2015年推動Let’s Talk試行網站8，嘗試與社員更直接互動，也是社員與社員議會的溝通平臺。馬克談到，讓社員一起選出年度社會公益議題，是創造互動、拉回連結的第一步。過去，議題操作方式是「這裡有3個公益／慈善團體，你想支持哪個？ 」這年換了問法：「你關心哪類議題？ 」讓社員從自身生活的社區投射到英國的共同問題，如社區的失業、綠地空間、永續食物或食物浪費等等。
也由此連結合作社集團關注的公平貿易、環境保護、動物福利、社群等議題和團體。例如網站開放社員討論、聚焦、投票，最後八萬名社員投票，共同確認2015年議題為「社區裡的獨居／失聯者」，合作團體為「英國紅十字會」。馬克強調：「合作經濟的發展是為了更好的生活，而生活指的是每個人所在的社區或社群。」
「重建社員與合作社之間的連結，同時也是重建彼此的信任關係。」馬克提到， 願意與Let’s Talk互動， 並願意給予回饋的社員，對執行團隊相當重要且珍貴，「Let’s Talk像個節點，每個人的抱怨需要有出口釋放，這些抱怨應對到正確的窗口，也讓問題得到適切的回應。歡迎所有社員提出問題，每個人都有權講自己想講的話。」
合作社的形成源自社員的共同需求，由社員共同決策。然而，多少合作社能真正做到？越來越大的合作社走向代議制，無可厚非，但共同需求、共同決策是否因此點滴散失？合作社集團從財務風暴中，選擇走向社員，試圖重新擁抱合作經濟的真義，「社員數成長容易， 社員教育扎實難」─這是擴張容易守成難的消費合作社必須正視的課題。
▲2012 年整建的羅虛戴爾博物館也是羅虛戴爾公平先驅社舊址，現以博物館形式經營。一樓是文物收藏品及歷史常設展區，二樓是以合作運動為主題的特展，三樓有多部以合作社運動為主題的影片、小孩的裝扮遊戲區。
員工社員可參選
合作社「社員」該有分別嗎？擁有社員身分的職員如何參與社務？區域型議會到全國議會的每個層級，都保有員工社員的參與席次，以25%為限（通常是15至20席）。員工社員是消費合作社的前線，最貼近營運的中樞。
每每提到社員，經常忽略員工社員的視角。員工社員議員卻能從不同見解、更貼近營運面的角度和視野討論議題。馬克提到：「員工社員是經營事業體很重要的一環，加上我們沒有勞動合作社的系統，很慶幸我們的同事是社員議會的一員。」此外，社員議會討論主軸是事業體的營運方向，員工已自組工會，勞工權益可循工會或人資系統處理。馬克強調，「員工社員議員必須謹守此分際，切勿相互混淆。」
備註
1 http://www.co-operative.coop/corporate/press/press-releases/headline-news/results-2014/。
2 http://www.co-operative.coop/corporate/the-kelly-review/。
3 Innovation in the governance of large co-operative businesses: the alarming case of UK Co-operative group。https://www2.le.ac.uk/departments/management/documents/research/research-units/umbo/ijcm-vol-7-no1。
4 http://www.co-operative.coop/corporate/lord-myners-review/。
5http://www.co-operative.coop/corporate/press/press-releases/headline-news/results-2014/。
6 http://www.co-operative.coop/membership/its-your-business/agm-landing-page/。
7 https://www.theguardian.com/business/2016/may/21/co-op-hopes-leave-past-behind-classic-60s-look。
8 http://co-opletstalk.co.uk/。
